“狠人”宗馥莉，要掀桌子？

2025年9月，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件在业内炸锅。

文件中提到：2026销售年度起，公司决定将“娃哈哈”商标更换为“娃小宗”。原因是“复杂的历史问题无法近期解决，经营暴露在法律风险之下”。

图片来源：21世纪经济报道

回顾此前的纠葛，宗馥莉这次是要把“国资、家族、老渠道”共同搭建的旧桌子，彻底掀翻。与其被旧规则卡脖子，不如自己造个新牌子，摆脱所有“历史包袱”。

但这条路，并不好走。

01 商标之争：股权制衡下的无奈

"娃哈哈"商标的所有权归属问题，始终是悬在宗馥莉头上的达摩克利斯之剑。

根据娃哈哈集团现行股权结构，杭州上城区文商旅投资控股集团持股46%，宗馥莉继承父亲宗庆后29.4%的股权，职工持股会占24.6%。

这种三足鼎立的股权架构意味着，如果国资股东或职工持股会中任何一方不同意宗馥莉的“宏胜系”继续生产经营娃哈哈产品，那么宏胜将面临巨大的法律风险。

当前宏胜作为代工厂仅获得生产环节授权，无权转授经销商使用“娃哈哈”商标。这导致西藏、青海等地经销商在2025年仍使用“娃哈哈”品牌销售宏胜产品时，可能构成商标侵权。

而且这种法律风险会随着时间累积，这是宗馥莉绝对无法接受的。

事实上，宗馥莉并非没有尝试过解决商标问题。今年2月，娃哈哈集团曾计划将387件"娃哈哈"系列商标转让至宗馥莉控股超51%的杭州娃哈哈食品有限公司。

据娃哈哈官方声明透露，这些商标早年间就曾作为实物出资注入食品公司，只是因与历史纠纷未完成登记备案。但这一尝试在媒体曝光后被迫暂停，成为宗馥莉心中难以释怀的遗憾。

在这种情况下，与其在商标使用权上持续博弈，不如打造完全可控的品牌资产，这是宗馥莉在现有法律框架和股权结构下的必然选择。

02 宏胜崛起：宗庆后留给宗馥莉的“底气”

宗馥莉另起炉灶的底气很大程度上来自于属于她的"宏胜系"商业帝国。

成立于2003年的宏胜饮料集团，最初只是娃哈哈的代加工企业，如今已发展成为涵盖食源配料、装备制造、印刷包装、物流仓储等全产业链布局的综合性集团，2022年以104.21亿元营收跻身百亿阵营。

宗庆后生前曾坦言"(宏胜饮料)利润比娃哈哈都高，能达到30%"，这一评价揭示了两个体系的真实差距。

随着宗馥莉全面接管娃哈哈集团，资源向宏胜系倾斜的趋势愈发明显。

根据公开资料显示，自2024年起，娃哈哈集团内部出现大规模劳动合同转签至宏胜系的现象。原娃哈哈营销、研发、设备部门负责人及各省销售负责人多数已完成转签。这种转移不仅涉及管理层，还延伸至普通员工，截至2024年12月，约3万员工中已有相当比例完成合同变更。

事实上，自宗庆后去世后，从研发、采购、生产到销售的全链条资源都在向宏胜转移。

• 在生产端，宏胜系已承接娃哈哈30%以上的代工业务，并在全国布局19个生产基地。
• 在销售端，2024年11月下发的《关于2025年度联销体协议签订的通知》明确要求西藏、青海等14个市场的经销商改为与宏胜系销售公司合作。
• 在研发端，宏胜旗下杭州恒晖信息科技有限公司已承接原娃哈哈集团数字化转型项目，包括智能冰柜管理系统开发。

这种资源倾斜在财务数据上体现得尤为明显。2022年，国资控股的娃哈哈集团主体净利润仅1871万元，而宏胜系等体外公司利润却高达47.67亿元。

如此悬殊的利润分配引发了关于"利益输送"的质疑，尤其是上海娃哈哈桶装水以2.44元/桶的低价供应给宏胜，再由宏胜以市场价7.52元销售的交易模式，被业内专家指出可能违反独立交易原则。

但客观来看，宏胜系的崛起有其历史必然性。在当年"达能与娃哈哈之争"期间，由于合资公司无法满足产能扩张需求，宗庆后设立了一系列体外公司，以“代加工”名义规避条款。宏胜正是在这样的背景下成长起来的。

宗馥莉接手后，将宏胜从单纯代工厂升级为全产业链平台。例如，宏胜旗下恒枫贸易（BVI公司）通过股权架构控制19个生产基地，2022年其营收占集团总营收的58%。这种整合并非简单“顺应历史”，而是系统性地将原属合资公司的研发、采购、销售资源迁移至体外体系。这一过程难免触动既得利益格局，引发争议在所难免。

03 渠道革命：真正的釜底抽薪

宗馥莉的改革锋芒不仅指向商标和资源分配，更延伸到了娃哈哈引以为傲的渠道体系。

今年夏天引发轩然大波的"清退300万以下经销商"事件，虽被娃哈哈官方解释为"基于市场策略的正常动态优化"，但仍暴露了渠道改革的决心和力度。

根据媒体向多位经销商采访资料证实，2024年9月起，娃哈哈以“优化渠道结构” 为由，要求经销商年销售额必须达到300万元，未达标者直接终止合作。这一政策在湖南、山西、辽宁等多地执行，部分区域甚至采取“一刀切”淘汰。

例如，甘肃酒泉经销商吴永因新品推广困难导致全年销售额未达300万被清退，尽管其旺季销量同比增幅超过1000%；江西萍乡经销商王新（代理娃哈哈15年，称去年业绩超千万）因未在规定时间内完成冰柜投放任务被取消资格。

这种激进的改革引发了诸多争议，很多经销商认为政策过于粗暴，缺乏过渡期和缓冲机制，没有充分考虑地区差异和市场实际情况。甚至部分经销商被合并后产生款项结算、拖欠货款等纠纷，这些问题都给宗馥莉的改革蒙上了阴影。

这样大刀阔斧的渠道改革，从表面上有着战略的合理性。

在快消品行业竞争白热化的当下，宗馥莉认为终端冰柜的控制权会直接决定市场份额，于是娃哈哈去年8月招标投放10万个智能冰柜。而这场"冰柜之战"需要有实力的大经销商配合推进。将年销售额300万元设为门槛，是想通过淘汰小经销商降低管理成本，提升渠道响应速度，这与组建1.2万人专业化终端团队、强化现代渠道铺货能力的举措一脉相承。

但实际上，清退事件本质是渠道控制权的转移。被清退了大量的中小经销商，而新接入的大经销商普遍与宏胜系存在股权关联。这种调整使得娃哈哈原有“联销体”模式逐渐瓦解，取而代之的是宏胜系主导的“直营化”渠道体系。

04 品牌博弈：娃小宗的市场考验

宗馥莉推出"娃小宗"并非临时起意。

其商标的注册工作早在今年2月就已启动，宏胜饮料集团先后申请了多个类目商标，显示出宗馥莉对此事的长期规划。

但新品牌面临的市场挑战不容小觑，有销售员工透露，此前推广的娃小宗无糖茶市场接受度不高，品牌知名度不足是最大的障碍。

来源：娃哈哈集团官方公众号“娃哈哈家园”（现更名“哈哈号角”）

在快消品行业中，消费者的购买决策往往在几秒内完成，一个新品牌要想脱颖而出，需要巨大的投入和独特的卖点。

而且“娃哈哈”品牌价值就值911.87亿元，意味着市场对其有着深厚的情感积淀。任何试图替代或平行运作的品牌做法都很可能面临比较和质疑。

在经销渠道表现的更为激烈，他们就是生意人，利润和销售确定性是他们最看重的。 娃哈哈对经销商提出了更高的业绩增长要求，这本身就已经在增加了经销商的压力。在新品牌前景不明朗的情况下，要求他们投入更多资源去推广，自然阻力会更强。

正如一位经销商所言："现在做娃哈哈经销商的净利润也就2%～3%，再换个新品牌，怎么可能有人做？"这种信心缺失可能成为“娃小宗”推广的最大阻力。

但宗馥莉并非没有胜算。宏胜系20个生产基地、100多条生产线的强大产能是坚实基础；全产业链布局带来的成本优势不容忽视；而宗馥莉推动的数字化管理和预算制度改革，也为新品牌的精细化运营提供了保障。更重要的是，"娃小宗"品牌完全掌控在宏胜系手中，无需再受股权纷争的制约，可以根据市场变化快速调整策略。

将这场品牌切换放在家族企业传承的大背景下来看，更能理解其深层意义。

宗馥莉要面对国资股东的强势地位、职工持股会的历史包袱、家族内部的遗产纠纷，宗馥莉推出"娃小宗"不仅是一次品牌战略调整，更是要重新掌握企业控制权。这与当年王老吉商标之争不同，后者是品牌授权方与使用方的博弈，而娃哈哈的问题涉及股权结构、历史遗留问题等多重因素，复杂程度远超前者。

宗馥莉的一系列举措，本质上是在完成一个艰难的平衡——既要维护娃哈哈集团的稳定运营，又要实现对企业的实质掌控；既要尊重历史形成的股权结构，又要为企业发展开辟新路径；既要推动市场化改革，又要兼顾各方利益诉求。"娃小宗"的推出、宏胜系的崛起、渠道的改革，都是这一平衡过程中的具体尝试。

这场变革的最终结果尚难预料。宗馥莉这场“掀桌子”的豪赌，赢了，她将是商界传奇；输了，毁掉的不只是她自己，还有那个陪伴了几代人的 “娃哈哈”。